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Discussion dans 'Economie' créé par fax02, 16 Octobre 2008.

  1. fax02

    fax02 Stranger in the life Membre du personnel

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    vous trouvez ici des articles concernant vos carrières, des conseils, et des tas de choses

     
  2. fax02

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    Les netbooks, des machines adaptées aux besoins des utilisateurs nomades

    Processeur Intel Atom, Wi-Fi, Bluetooth, webcam intégrée, système audio haute définition : une machine au format réduit mais loin d’être sous-équipée Le prix est relativement abordable : 4 500 à 5 500 DH TTC.

    Un nouveau marché informatique est né : c’est celui du mini-PC, connu sous le nom générique de «netbook». Ces mini-ordinateurs portables sont moins encombrants (moins d’un kilo) et dotés de capacités limitées aux besoins élémentaires d’un utilisateur d’ordinateur nomade.

    En effet, un netbook tourne avec un processeur Intel Atom, reçoit des connexions Wi-Fi et Bluetooth, dispose d’une webcam intégrée (1,3 mégapixel) et d’un système audio haute définition. «C’est une machine à mi-chemin entre le smartphone et le PC de bureau», explique Mohamed Chraïbi, chef de produit chez le grossiste informatique Top Computer.

    En matière de système d’exploitation, ces mini-PC sont généralement proposés avec deux options : Windows XP ou Linux Ubuntu. Côté connectivité, outre le Wi-Fi 802.11g et le Bluetooth 2.0, le netbook est doté de 3 ports USB 2.0, d’un connecteur vidéo VGA, et d’un lecteur de carte SD/SDHC avec un niveau d’autonomie variable selon les marques, et qui peut parfois atteindre six heures.

    Cette nouvelle génération est très compétitive par rapport à un ordinateur portable classique. Son avantage se résume en cinq points : elle est petite, légère, pratique, performante et peu chère. Les prix affichés sont compris entre 4 500 et 5 500 DH.

    Une machine peu gourmande en énergie

    C’est le constructeur taïwanais Asus qui a été le premier sur ce marché avec son EEE PC. La version 901 de ce modèle pèse seulement 1,1 kg. Elle est dotée d’un écran 8,9 pouces et d’une mémoire Solid state drive (SDD) de 12 Go. «Cette technologie permet de stocker des données tout en limitant la consommation d’énergie et en accélérant le temps de démarrage du système d’exploitation (Windows XP)», précise Mohamed Chraïbi.

    La réplique des constructeurs (Dell, HP, Lenovo, Toshiba, Fujitsu, Acer...) n’a pas tardé. Tous revendiquent un niveau élevé de qualité et une parfaite adaptabilité aux besoins des utilisateurs.
    En dehors de ces paramètres techniques et du prix, l’arrivée de machines low cost dotées de disques durs de moins de 20 Go, mais avec une bonne connectivité, est favorisée par l’évolution des offres de bureaux en ligne, à l’instar de Google Documents et de Windows Live.

    Au Maroc, la fièvre du netbook n’en est qu’à ses débuts. Mais le phénomène est déjà une tendance lourde au niveau international. Pour preuve, le cabinet international Gartner Group prévoit que les fabricants de cette nouvelle génération de portables vont écouler 5,2 millions de machines d’ici fin 2008 et 50 millions d’ici à 2012.
     
  3. fax02

    fax02 Stranger in the life Membre du personnel

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    Les syndicats recrutent davantage de cadres en temps de crise

    Les difficultés du syndicalisme ne concernent pas seulement le Maroc, elles sont mondiales. Les cadres dirigeants, qui s’identifient aux employeurs, cherchent à défendre leurs intérêts individuellement. Les autres catégories de cadres sont en quête de moyens de défendre leurs acquis, notamment en adhérant aux syndicats.

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    Travailleurs et cadres d’entreprises font de moins en moins confiance aux syndicats qu’ils qualifient de faibles et peu crédibles.Omar Benbada, conseiller en relations professionnelles, analyse la situation des syndicats au Maroc et les possibilités de développer un syndicalisme efficace répondant aux besoins de toutes les catégories sociales. n La Vie éco : Pouvons-nous dire que la mondialisation est à l’origine de l’affaiblissement des syndicats ?

    Omar Benbada : Il est clair que l’environnement économique et social s’est complètement transformé. Nous assistons aujourd’hui à un changement effréné et radical qui touche toutes les catégories sociales. Le Maroc, en tant que société conservatrice et traditionnelle, avec une économie protégée, a été secoué par la mondialisation et en a subi les effets les plus pervers.

    Les syndicats n’ont pas été épargnés par ce vent de changement et la situation des travailleurs marocains est également touchée. Mais, dans le cadre de ce changement, on a l’impression qu’au Maroc on ne suit pas cette tendance de globalisation au rythme et avec la réactivité nécessaires.

    Il me semble que nous n’avons pas encore pris conscience de la nature et de l’ampleur du changement que nous subissons.
    Il est donc important de revoir nos stratégies et nos approches de travail.

    Cela signifie-t-il que la perte de crédibilité des syndicats est propre au Maroc ?
    Certes, on parle de plus en plus de perte de crédibilité, de baisse de la force de pression et de persuasion chez les syndicats marocains. Mais, parler de perte de crédibilité uniquement pour les syndicats serait injuste. Il faut analyser la situation dans son contexte global. Même les Etats, aujourd’hui, n’ont plus les mêmes droits et les mêmes pouvoirs qu’auparavant. Prenez le cas de l’Europe : l’Etat est quasi inexistant et ce sont les lois européennes, pour ne pas dire les lois internationales, qui priment.

    En réalité, la perte du pouvoir, de la force de proposition et de pression touche à la fois les Etats, les partis politiques, les instances gouvernementales et les ONG et pas les seuls syndicats. Au Maroc, on peut faire le même constat. n Quelle est la meilleure manière de s’adapter aux changements que vous avez évoqués ?

    Nos syndicats gagneraient beaucoup à comprendre que le champ syndical s’élargit. Face à la mondialisation du capital, il est important pour le syndicalisme d’être fort et de penser à la mondialisation de la solidarité, à la mondialisation de la proximité et de la responsabilité sociales.

    Il y a des forces à travers le monde qui parlent de développement durable, de solidarité, de défense de l’environnement..., il faut que nos syndicats s’impliquent avec ces forces internationales et s’ouvrent davantage sur elles pour contrebalancer les forces du capital pur et dur qui ne s’intéressent qu’aux intérêts traditionnels du capitalisme. n Au Maroc, quand on parle de syndicat, on pense davantage au personnel non cadre. C’est comme si les cadres n’étaient pas concernés. Pourquoi ?

    Généralement, au Maroc, on a l’impression que les doléances et les revendications des cadres ne sont pas prises en compte dans la stratégie des syndicats. Il est vrai que si on se réfère à l’histoire du syndicalisme, né dans les pays industrialisés, on sait que les syndicats ont été créés, à l’origine, pour défendre les intérêts de la masse des prolétaires. Si cette façon de voir les choses est dépassée aujourd’hui dans les pays développés, malheureusement, elle perdure encore dans les pays en développement comme le Maroc, où l’on milite toujours pour la défense des droits fondamentaux du travail (interdiction du travail forcé, lutte contre le travail des enfants et l’exploitation des femmes, augmentation du Smig, protection sociale, etc.).

    Dans les pays développés, le taux d’adhésion des cadres aux syndicats est très important et il existe même des syndicats spécifiques à certaines catégories de cadres. n Pensez-vous que les cadres sont sous-syndiqués au Maroc? Si oui, comment peut-on l’expliquer ?
    Chez nous, le taux de syndicalisation des cadres est faible. Au Maroc, une certaine catégorie de cadres s’identifie aux employeurs et arrive à obtenir des avantages par ce biais. Mais ce n’est pas juste pour tous les cadres et ce n’est pas toujours juste. Il faut faire la distinction entre les cadres dirigeants et les cadres non dirigeants.

    Généralement, ce sont les cadres dirigeants qui s’identifient aux employeurs et ne cherchent pas à adhérer aux syndicats car ils se sentent protégés et jouissent de nombreux avantages. En revanche, dans les grandes entreprises, nombre de cadres non dirigeants sont en quête de moyens de se défendre et de protéger leurs acquis, les syndicats entre autres.

    Autre observation : quand l’entreprise est en phase de croissance, les cadres profitent des avantages de la croissance et s’intéressent peu au syndicat. Toutefois, dans une conjoncture de crise, beaucoup craignent pour leur situation et cherchent la protection des syndicats.

    Ce qu’il faut savoir, aujourd’hui, c’est que beaucoup de conventions collectives signées entre syndicats et entreprises ont bénéficié non seulement aux simples salariés mais également aux cadres d’entreprise.

    la vie eco
     
  4. fax02

    fax02 Stranger in the life Membre du personnel

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    Les cadres se préoccupent davantage de reconnaissance que de salaire

    Les personnes expérimentées sont souvent attirées par les grandes entreprises.
    Les possibilités d’évolution sont plus réduites dans les PME.
    Grandes et petites entreprises souffrent souvent de la même tare : une gestion approximative des ressources humaines.


    Que choisir lorsque l’on veut s’épanouir dans la vie professionnelle ? Travailler dans une PME ou dans une grande entreprise ? Que ce soit au début d’une carrière ou après quelques années de travail, cette question, de nombreuses personnes sont amenées à se la poser.

    Responsabilités, salaire, désir de renforcer son expérience..., les critères de choix sont nombreux. Hala El Farouki Zeghari, consultante en organisation et développement
    du leadership (cabinet CDRHOM), évoque ces facteurs et met en exergue les déficits en matière de gestion de carrière.

    La Vie éco : Certaines personnes à la recherche d’un emploi visent systématiquement les grandes entreprises, tandis que d’autres ne jurent que par les PME. Qu’est-ce qui détermine des choix radicalement opposés ?

    Hala El Farouki Zeghari :
    En fait, nous sommes devant deux catégories de cadres : des cadres frais émoulus d’écoles supérieures et d’autres qui ont acquis une certaine expérience professionnelle. Le cadre débutant cherchera à intégrer une entreprise où l’environnement lui permettra de s’aguerrir.

    Ces premières années de «rodage» se feront au prix d’une décote sur le salaire. Par exemple, un ingénieur débutant acceptera de démarrer à 10 000 DH dans une petite structure si, en contrepartie, il a la possibilité de prendre en charge des responsabilités et d’expérimenter des idées qui vont valoriser son CV, lui permettant ainsi d’accéder plus tard à un poste à responsabilités plus élevées, ailleurs, notamment dans une grande entreprise.

    Quant à la deuxième catégorie, celle des cadres déjà «rodés», elle va chercher à accéder à un poste de responsabilité avec un titre, une rémunération adéquate et des objectifs bien définis dans une grande structure.

    Ces cadres, qui ont généralement entre 28 et 32 ans, optent surtout pour des grandes banques, des holdings ou des filiales de multinationales. Ils recherchent donc une reconnaissance.

    Autrement dit, leur expérience professionnelle doit se répercuter au niveau de la rémunération, du titre de responsabilité octroyé et au niveau de la liberté d’agir et de prendre des décisions.

    Y a-t-il des facteurs particuliers qui incitent les cadres expérimentés à privilégier la grande entreprise ?
    La plupart des problématiques que l’on gère sont liées à la passation des pouvoirs entre les «vétérans», patrons de PME, et les cadres de la nouvelle génération. Les PME marocaines sont en phase de transition en terme de management, dans le sens où elles sont en train d’apprendre à appliquer les nouveaux principes du management moderne où le pouvoir n’est pas concentré entre les mains d’une seule personne, et où l’information est partagée.

    Inutile de rappeler que la plupart des départs de cadres dans les PME sont dus au fait que les patrons de ces entreprises refusent de leur déléguer des tâches et usent de la rétention d’information.

    Certains chefs de petites ou moyennes entreprises pensent qu’en déboursant beaucoup d’argent, ils peuvent attirer des compétences au sein de leurs entreprises. Ce raisonnement ne tient pas car, même avec un salaire intéressant, une voiture de service et autres avantages, un cadre cherchera également à avoir des responsabilités et des projets à concrétiser.

    Il exigera de se voir accorder un titre en adéquation avec ses compétences, aussi bien sur le contrat que dans les faits. En effet, on peut parfois préciser sur le contrat que monsieur X est responsable de tel ou tel département, et interférer tous les jours dans son travail.

    Pourtant, certains cadres quittent de grands groupes pour intégrer des entreprises à taille humaine...
    A un moment donné de leur parcours professionnel, certains cadres ressentent effectivement le besoin d’intégrer une société plus petite, à taille humaine. C’est une démarche très valorisante car ces personnes apportent avec elles une précieuse expérience.

    Dans les structures de taille modeste, les employés sont souvent plus proches de leur hiérarchie. Pour un cadre, le transfert vers une PME peut aussi permettre de monter en grade. Mais, dans une petite structure, il faut aussi s’attendre à perdre certains avantages comme la formation et/où les déplacements, du fait de ressources plus limitées. Bref, il y a des avantages et des inconvénients d’un côté comme de l’autre.

    Salaire motivant et autres avantages ne seraient donc pas tout ?
    A mon avis, il faut se poser la question suivante : pourquoi certains cadres fuient leurs entreprises et parfois leur pays malgré le salaire et les avantages dont ils bénéficiaient ? La réponse est simple : ils ne supportent plus l’absence de visibilité et le manque d’information, qui, en laissant la place à la rumeur et aux bruits de couloir, peuvent faire couler une entreprise.

    Le top management des entreprises marocaines prend-il au sérieux la question de la gestion de carrière de leurs cadres ?
    Nous sommes en période de transition, c’est-à-dire au stade de la prise de conscience de l’importance de cette question. Mais, dans les faits, on fait peu de choses pour la mise en place d’une stratégie de gestion des carrières.

    Quels sont les outils managériaux à mettre en place pour fidéliser et retenir les cadres surtout dans les PME ?
    En parlant d’outils managériaux, on pense à la formation et aux stages à l’étranger, qui sont indispensables. Il faut également privilégier l’approche par projets, proposer aux cadres d’entreprises des projets avec des objectifs bien définis pour les motiver et les retenir. En confiant un projet à l’un de ses cadres, le chef d’entreprise suscite l’intelligence et stimule toutes les facultés de celui-ci.

    Comme je l’ai dit, pour la plupart des PME, il n’y a pas de réelle stratégie de gestion des carrières et encore moins de gestion des ressources humaines. En cas de besoin, le chef d’entreprise compte sur l’épaisseur de son portefeuille pour mettre la main sur le profil idoine.

    Certains font du suivisme. Ils optent par exemple pour le coaching, tout simplement parce que ce genre de formation est en vogue. Tout cela se fait sans un réel diagnostic de l’existant. Je peux affirmer que, dans nos entreprises, nous n’avons pas encore atteint le stade du pilotage stratégique des ressources humaines.

    Est-ce une question de moyens??
    Ce n’est pas une question de moyens, mais plutôt d’expérience et de culture managériale. Au Maroc, où les PME constituent 90% du tissu économique et sont le premier employeur, celles-ci sont en phase de mise à niveau.

    Elles mettront sans doute beaucoup de temps avant d’atteindre un stade de maturité en matière de gestion des ressources humaines. Il faut savoir que pour les grandes entreprises, c’est quasiment la même chose, à quelques exceptions près puisque certains groupes ont, en effet, l’avantage de bénéficier de l’expérience de leur maison mère en matière de RH.

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  5. fax02

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    Rekrute.com lance un service de tests de recrutement en ligne

    Rekrute.com a inclu dans son portail des tests de recrutement en ligne. Un partenariat exclusif vient d’être réalisé avec le leader européen des tests de recrutement en ligne Central test. «De tels outils d’évaluation manquaient à la panoplie des services que nous proposons à nos abonnés.

    La mise en place de tests de recrutement en ligne va nous permettre de mieux apprécier le potentiel des candidats. Le choix du prestataire s’est naturellement porté sur le leader européen en la matière, qui compte plus de 3 000 utilisateurs en France et à l’international», explique Philippe Montant, DG de Rekrute.com.

    Central test est un cabinet français basé à Paris qui compte trois filiales en Inde, à Madagascar et au Royaume-Uni.
    Les tests proposés aux entreprises peuvent être utilisés dans le cadre de recrutements, de bilans de compétences ou d’orientation, de projets de formation ou de développement personnel.

    Parmi les tests proposés figurent des tests de personnalité (profil pro, profil vente...), des tests de compétence (profil manager, test de raisonnement ou d’anglais...), et des tests d’orientation pour la gestion de carrière des salariés ou des jeunes diplômés.

    Les tests permettent en outre aux entreprises de mieux gérer en interne tout le processus d’évaluation par la mise à disposition de rapports d’évaluation précis et facilement exploitables.

    Des modules gratuits sont mis en ligne
    Rekrute.com travaille en outre sur une solution technique afin de pouvoir offrir en ligne très prochainement ces tests aux particuliers pour les aider à mieux définir leurs intérêts professionnels et confirmer leurs choix d’orientation, mais aussi pour mieux présenter leur profil et leur personnalité lors d’entretiens d’embauche.

    Des modules à utiliser gratuitement sont déjà en ligne aujourd’hui.

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  6. fax02

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    Travailler dans une PME ou une grande entreprise, est-ce vraiment différent ?

    Travail parfois routinier, concentration du pouvoir, désorganisation...,c’est ce qui rebute les cadres dans les petites entreprises.
    Souvent, elles sont considérées comme une étape pour acquérir de l’expérience.
    Mais, où qu’ils travaillent, ce que veulent les cadres, c’est plus d’autonomie de décision.


    Même en l’absence d’études et d’enquêtes ciblées, on peut dire que, généralement, les cadres marocains n’ont pas une bonne image des petites et moyennes entreprises. Rares sont ceux qui sont tentés de quitter une grande entreprise pour une petite.

    Par contre, se servir de l’expérience acquise dans une PME pour accéder aux grandes entreprises reste un rêve partagé. «Le cadre marocain est beaucoup plus exigeant qu’auparavant. Dans son contrat d’embauche, il négocie les détails les plus petits et cherche davantage d’autonomie.

    Chose qu’un bon nombre de PME marocaines ne peuvent pas assurer aujourd’hui», explique Hala El Farouki Zeghari, consultante spécialisée en organisation et développement du leadership.

    Beaucoup de cadres reprochent aux patrons de PME leur ingérence dans leurs tâches quotidiennes et le manque de partage de l’information et de concertation sur des sujets relatifs au développement de l’entreprise. Le patron est souvent le seul maître à bord.

    De ce fait, on peut très vite se retrouver à faire un travail technique routinier qui finit par émousser la créativité. «Généralement, un haut cadre ne peut prouver ses compétences professionnelles et humaines que dans une entreprise qui dispose d’un cadre de travail adéquat où l’on bénéficie de coaching, de bonus de performance, et où on vous laisse la possibilité de vous charger de certaines tâches managériales», assure un consultant en ressources humaines.

    Signalons à cet égard qu’un bon nombre de PME marocaines ne disposent pas de département RH, ce qui complique davantage la tâche de ceux qui souhaitent faire carrière dans ces structures. Il est en effet difficile de garantir à un cadre une évolution de carrière intéressante en l’absence d’une telle structure de gestion.

    «La cohésion au sein de n’importe quelle entreprise passe par les hommes bien plus que par les structures ou les procédures. Il est donc important pour nos PME de penser en premier lieu à la création de départements de gestion des ressources humaines pour valoriser ces dernières», concède Khalid Benjelloun, président de la commission PME au sein de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM).

    Certaines PME attirent les déçus de la grande entreprise
    Peut-on pour autant affirmer que toutes les PME n’ont pas le sens managérial et stratégique ? Certainement pas ! «Dans plusieurs secteurs d’activité, des PME marocaines ont réussi leur mise à niveau et adoptent aujourd’hui un système de management moderne et évolutif.

    Il y a de plus en plus de transparence dans ces entreprises, dont certaines s’introduisent en Bourse et d’autres exportent leur savoir-faire en direction de plusieurs pays à travers le monde», argumente Khalid Benjelloun.

    Ce dynamisme est tel que, parfois, il parvient à séduire les déçus de la grande entreprise. Après une première partie de leur carrière dans un grand groupe, certains cadres issus de grandes écoles et universités n’hésitent pas à s’orienter vers des PME pour jouer un rôle plus prépondérant dans la stratégie de développement de l’entreprise, avoir une relation de proximité avec le patron et une vision globale sur leur métier.

    Il y en a qui sont aujourd’hui prêts à échanger le prestige et la notoriété de la grande entreprise qui les emploie contre plus de responsabilité dans une PME, car l’importance de la notion d’autonomie dans la prise de décision est fondamentale.

    «Dans les grandes entreprises, certains actionnaires majoritaires n’admettent pas, par exemple, qu’un de leurs cadres interfère dans la stratégie de développement de l’entreprise, même si ce dernier a des idées plus intéressantes ou plus originales que ses patrons», nous confie un haut cadre dans un établissement public.

    Promotion des compétences, culture du résultat, simple discours dans les «grosses boîtes»?
    Les difficultés à progresser sont également mises en évidence. Que faire pour se retrouver aux premières loges quand les critères d’avancement, bien définis sur le papier, sont dévoyés dans la pratique ?

    Hamza Ouardi, ancien banquier qui a jeté l’éponge dans ce secteur pour un poste de directeur d’une association professionnelle, déplore l’incidence du relationnel sur la carrière dans les grandes structures.

    A l’en croire, les notions de promotion des compétences, de méritocratie et de culture du résultat se limitent au discours. Mais, parfois, on n’a pas le choix, et travailler dans une PME apparaît comme une fatalité. Car, dans un pays où 90% ou plus du tissu économique est formé par des petites structures, la probabilité de s’y retrouver est très grande.

    Le management par objectifs, une solution pour toutes les entreprises indépendamment de la taille
    Mais ceux qui viennent de grandes structures ne perdent pas forcément au change. Car, dans les faits, et contrairement à une idée reçue, quitter une grande entreprise pour une PME ne s’accompagne pas toujours d’une diminution de salaire.

    Certaines PME s’alignent sur les grands groupes en termes d’avantages et d’intéressement pour attirer des profils de cadres issus de grandes écoles ou même ceux qui ont acquis une expérience dans de grands établissements.

    Les deux types de structures présentent cependant les mêmes lacunes, selon les cadres que nous avons sondés. Invariablement, ils insistent sur deux aspects qui doivent être pris en considération dans une entreprise, quelle que soit sa taille : la reconnaissance et un climat sain.

    Le salaire et les avantages sociaux viennent en seconde position. «Pour retenir les hauts potentiels, nos entreprises doivent proposer un plan de carrière et de formation adapté et disposer d’un système de rémunération attrayant. Il est également essentiel de savoir montrer des signes de reconnaissance», détaille Khalid Benjelloun.

    En outre, il est important de responsabiliser en déléguant davantage pour valoriser les uns et les autres et tirer profit de leurs compétences. Dès lors, nombre d’experts militent pour le management par objectifs, considéré comme l’une des solutions efficaces pour motiver et fidéliser les compétences.

    Encore faut-il que ces objectifs soient quantifiables, réalisables et bien définis dans le temps.

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  7. fax02

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    Savoir étudier son contrat de travail pour éviter les mauvaises surprises

    Très peu de candidats, surtout les plus fraîchement diplômés, pensent à verrouiller leur contrat de travail.
    Le salaire reste la clause la plus importante. Négocier un salaire brut est plus avantageux.
    S‘assurer que la mission correspond bien au descriptif de poste.


    page_image Généralement, peu de gens prêtent attention à leur contrat de travail, surtout ceux qui sont guidés par la seule préoccupation de trouver un job. C’est le cas d’un candidat fraîchement diplômé ou d’une personne qui redoute de rester longtemps au chômage. Pourtant, la conclusion d’un contrat de travail requiert que l’on s’entoure du maximum de précautions, car il est toujours difficile de faire marche arrière.

    Dans la pratique, de nombreuses entreprises utilisent un contrat standard qui regroupe généralement quel-ques clauses imposées par le Code du travail (préavis, période d’essai, durée du travail, rémunération et autres avantages...), sans plus... Jamal Maâtouk, juriste d’entreprise, rappelle que certaines entreprises établissent des contrats inappropriés à leurs activités, abusent de certaines clauses ou de la crédulité des futures recrues qui acceptent des conditions léonines parce qu’ils n’en ont absolument pas mesuré les effets. «Un candidat doit prêter attention à son contrat de travail comme à tout autre contrat, qu’il soit d’assurance ou autre», dit-il.

    Nous énumérons ci-après quelques points essentiels, qu’il vaut mieux examiner à la loupe.
    Bien évidemment, un contrat de travail reste focalisé sur le salaire. Il faut souligner que la majorité des candidats négocient un salaire net lors d’un entretien, sans se soucier du brut qui le génère.

    C’est pourtant sur le brut que sont calculées les cotisations de retraite. En fait, beaucoup d’entreprises essaient de réaliser des économies sur les impôts et les cotisations sociales en minorant ce brut, tout en accordant un certain nombre de primes pour compenser, comme les frais de représentation.

    Il est évident que l’employé se verra accorder le fixe demandé mais, plus tard, il se retrouvera avec une pension de retraite minorée. Ainsi, un salaire net de 20 000 DH composé d’un salaire de base de 9 000 DH, assorti de plusieurs indemnités non imposables, n’équivaut pas à un salaire net de 20 000 DH constitué d’un salaire de base plus important. Il faut donc savoir réfléchir au long terme.

    Par ailleurs, l’employeur n’ignore pas que plusieurs indemnités sont plafonnées par la loi (représentation, prime de transport, repas...).
    Si un salaire variable est prévu dans le contrat, le salarié peut demander qu’on lui délivre un tableau de commissionnement détaillé, afin de savoir ce qu’il touchera dès qu’il aura atteint les objectifs.

    Plusieurs candidats rechignent à signer des clauses dans lesquelles, par exemple, il est précisé qu’ils n’auront pas le droit de travailler chez la concurrence pendant une certaine période à travers tout le territoire.

    Généralement, cette clause concerne les cadres supérieurs, détenant une expertise de l’entreprise, des secrets de fabrication d’un produit, une stratégie commerciale et marketing, un portefeuille clients important ou tout simplement des méthodes de travail.

    Mais, ce qu’il faut savoir, c’est que le législateur n’a prévu aucun texte de loi régissant ce genre de clause. Au Maroc, la jurisprudence en la matière n’est pas uniforme. Le juge statue en fonction de la situation, mais rares sont les cas où l’entreprise gagne.

    Pour pouvoir faire valoir cette clause, «l’entreprise doit payer une indemnité compensatrice proportionnelle à la période durant laquelle l’employé ne pourra pas travailler dans une autre entreprise, à l’instar de ce qui se fait ailleurs», souligne Jamal Maâtouk.

    Par cette clause, l’entreprise peut affecter un collaborateur dans une autre ville, mais avec l’obligation de prévoir toutes les mesures d’accompagnement nécessaires. L’employeur ne peut appliquer cette clause de manière unilatérale car le Code du travail prévoit que le domicile du salarié doit être pris en considération pour toute mutation opérée dans le cadre du travail.

    Pour éviter toute surprise, certaines entreprises font signer une clause de dédit pour décourager toute tentation de départ à la fin d’une formation. Il est stipulé que le salarié devra, en cas de départ, rembourser la formation qui lui a été dispensée.

    Toutefois, si la formation entre dans le cadre des fonctions du salarié, il n’aura rien à rembourser. Par contre, si l’entreprise finance un master ou autres formations diplômantes, le bénéficiaire devra passer à la caisse avant de partir ou, à défaut de pouvoir le faire, essayer de bien négocier son départ.

    Le Code du travail et ses décrets d’applications ont tout prévu à ce niveau. Les employeurs doivent éviter de prévoir des clauses qui stipulent une période d’essai d’une année ou un préavis de plusieurs mois.

    Les candidats s’en inquiètent souvent au moment de leur embauche et souhaitent voir figurer dans leur contrat une clause concernant le plan de carrière. Cela ne sert à rien. Aucun salarié n’est marié à l’entreprise et chacun doit gérer sa carrière en anticipant sur les dix années suivantes.

    Assurez-vous plutôt que le descriptif du poste pour lequel vous êtes engagé correspond bien à la mission qui vous est confiée ; focalisez-vous sur cette mission ; faites vos preuves; démontrez que vous êtes la personne sur laquelle on peut compter et votre gestion de carrière sera garantie. Et s’il n’y a pas de répondant de la part de votre employeur, changez d’entreprise

    La Vie éco
     
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  8. fax02

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    GRH: Une stratégie planifiée nécessaire

    a bonne gestion des ressources humaines passe par l'élaboration d'une stratégie mûrement réfléchie et planifiée. C'est ce qu'ont souligné les participants au colloque international sur "La gestion des ressources humaines et performance de l'entreprise", organisé les 20 et 21 novembre par la Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d'Oujda, en partenariat avec le centre régional d'investissement de l'Oriental.

    Tout en rappelant que la gestion des ressources humaines se situe au coeur de la quête d'une entreprise compétitive, concurrentielle et qui s'adapte à son environnement complexe, évolutif et perturbateur, les participants ont souligné que cette gestion s'est complexifiée, notamment en raison des profondes évolutions démographiques et culturelles, des précarités des emplois, de l'ouverture des marchés, des flux migratoires, de l'évolution rapide des métiers et des compétences, des fluctuations du climat social ainsi que de l'inflation et des réformes du système de formation et d'éducation.

    Les participants à ce colloque, dont la séance d'ouverture s'est déroulée en présence du wali de la région de l'Oriental, gouverneur de la préfecture d'Oujda-Angad, Mohamed Brahimi, ont également soutenu que la gestion des ressources humaines constitue un problème qui préoccupe les décideurs politiques et économiques ainsi que les théoriciens spécialisés, notant que l'homme qui a été évacué ou écarté de l'analyse constitue en réalité un facteur de réussite ou l'origine de nombreux échecs stratégiques. L'entreprise, ont-ils fait valoir, ne doit pas être conçue comme une simple machine de circuits de production et d'information, mais plutôt un espace où la personne humaine est appelée à s'épanouir et à déployer toutes ses énergies créatrices et l'ensemble de ses capacités d'imagination.

    Ce colloque qui réunit plusieurs universitaires et chercheurs, ambitionne de dégager et d'analyser les pratiques et les outils de la gestion des ressources humaines qui contribuent aux performances économiques, financières et sociales de l'entreprise, d'appréhender des diverses difficultés qui entravent la bonne marche de l'entreprise et de cerner l'état d'évolution de la recherche en matière de gestion des ressources humaines. Il s'articule autour des pratiques et des outils de la gestion des ressources humaines, de la culture entrepreneuriale au Maroc et dans le monde, de l'environnement juridique et institutionnel de la gestion des ressources humaines et de l'administration au service de l'entreprise et la gestion des ressources humaines.

    Ce colloque a comporté une série de communications traitant de la ressource humaine en tant que moteur de changement, notamment le cas de la région de l'Oriental, la requalification des ressources humaines en Islam et des sujets ayant trait à la valorisation des ressources humaines, la durabilité de l'entreprise et la gestion de ses conflits internes et externes.


    Une variable clé

    La gestion des ressources humaines est définie comme un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif d'optimiser, de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la productivité d'une organisation. Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs à la présence du salarié au sein de l'entreprise : le recrutement, la formation, la motivation, la communication, les conditions du travail, la gestion des conflits.

    Selon le site grhaumaroc.com, aujourd'hui au Maroc, on commence à sentir une prise en compte des ressources humaines comme variable clé dans la stratégie de l'entreprise, et non plus comme un facteur générateur de coût, aussi l'entreprise commence à mesurer l'importance de l'implication de l'encadrement intermédiaire dans la gestion de ses ressources humaines.

    Le Matin éco
     
  9. fax02

    fax02 Stranger in the life Membre du personnel

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    Management: Dur, dur d'être manager au féminin

    Devenir chef pour une femme n'est pas de tout repos. En plus des missions et des obligations auxquelles elle est confrontée, elle doit faire face aux appréhensions et aux jugements de ses collaborateurs hommes, surtout. Donc, c'est une situation à gérer avec des «pincettes». Actuellement, de plus en plus de femmes gravissent les échelons, prennent les rênes des entreprises et accèdent aux postes de responsabilité.

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    Certaines entreprises et mêmes organismes publics favorisent l'approche genre et essayent de donner plus de chance aux femmes en leur laissant la chance de devenir managers et de s'affirmer devant des hommes qui sont parfois hostiles à leurs égards. Donc, devenir un bon manager et bien diriger une équipe est un challenge que les femmes d'aujourd'hui doivent confronter. Pour éviter les animosités, une grande partie d'entre elles s'impliquent davantage dans leur vie professionnelle. Elles iront même jusqu'à travailler plus pour concilier vie privée et boulot. Autre remarque, non des moindres, les femmes ne cessent pas de travailler lorsqu'elles ont des enfants, mais au contraire, elles s'attachent à mener de front vie professionnelle et de famille. Résultat : les interruptions de carrière sont en net recul.

    Certes, s'affirmer en tant que manager est un exercice aussi difficile pour l'homme que pour la femme, mais il l'est davantage pour la gent féminine vu la méfiance dont elle fait l'objet de la part du sexe opposé. Pour asseoir sa légitimité et se faire accepter en tant que chef, la femme doit s'affirmer par ses compétences et prouver qu'elle est aussi capable de manager au même titre que l'homme, encore mieux, dans certains cas. En faisant montre de compréhension et en étalant son savoir-faire et ses connaissances, elle a plus de chance de réussir et de venir à bout de ces problèmes.

    La femme manager doit également savoir gérer certaines situations, rester ferme
    et parfois distante, gagner la confiance de l'équipe et surtout asseoir une bonne communication.
    En règle générale « un bon manager, c'est quelqu'un qui sait porter une attention collective à son équipe et qui est en même temps capable de déléguer, d'organiser et de garder toujours une capacité d'arbitrage», précise un consultant. En atteignant, ce niveau-là de perfectionnement, la femme passera haut la main cette épreuve et gagnera le titre de manager avec un grand M.
    In fine, devenir manager pour une femme est une tâche difficile, car non seulement elle doit faire valoir ses compétences, mais elle doit aussi ?uvrer pour se faire accepter en tant que chef par ses collaborateurs. Une preuve de courage inégalable. Bravo..

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    «Les femmes ont beaucoup de cartes à jouer»

    AVIS DE L'EXPERT • Khadija boughaba

    Comment évoluent les femmes dans un poste de top management ? Peut-on parler d'un management au féminin?
    Je pense que les femmes qui sont dans une position de manager le sont, car elles ont mérité une promotion ou le sont par ambition, après avoir travaillé dur pour accéder à ce rang.
    Une fois cette étape franchie, à quelques exceptions près, les femmes managers justifient de réelles compétences qui font d'elles des leaders hors du commun.
    Quant au management au féminin, Il n'y a pas, selon moi, de façon typiquement féminine ou masculine de manager. Chacun donne le meilleur de soi pour atteindre les objectifs fixés.
    Cependant, on peut remarquer des valeurs qui font la force des femmes managers comme par exemple le sens du contact, la capacité d'écoute et d'appréciation des situations complexes, le consensus, l'ouverture et un pragmatisme à toute épreuve.
    Ce débat sur le management au féminin souligne bien une chose, c'est l'immense contribution des femmes à la croissance de l'économie et à l'exercice du pouvoir.
    Dans un contexte économique troublé par le spectre de la crise qui peut être lié
    à l'excès de confiance qui caractérise les hommes, les femmes managers
    ont cette capacité de sécuriser au lieu de risquer. On peut dire qu'elles ont un sens des réalités beaucoup plus aigu que celui des hommes.

    Les femmes présentes dans les hautes sphères de la responsabilité restent minoritaires au Maroc, quelles sont à votre avis les raisons ?
    Si la question du management au féminin ne se pose plus – de plus en plus de femmes accèdent à des postes à responsabilité - cependant, elles restent trop peu nombreuses à accéder aux sphères de décisions. C'est un constat qui malheureusement reflète la triste réalité. En effet, il y a eu peu d'évolution malgré les efforts louables entrepris pour encourager la gent féminine à des niveaux de responsabilité élevés.

    Même si les femmes, une fois en poste de top management, démontrent de réelles compétences dans l'exercice de leur fonction, elles ne sont que rarement proposées et pas toujours de manière spontanée à ce type de promotion. Pourtant, elles sont déterminées, ambitieuses, reconnues par leur expérience et par leur intelligence relationnelle, mais il existe encore beaucoup de freins sociaux à leur évolution. En effet, une sorte de résistance s'organise dès qu'il s'agit de promouvoir une femme à un poste stratégique.
    Un autre frein et pas des moindres, une femme doit faire face aux responsabilités complexes de manager, épouse et mère. Et c'est un exercice qui se révèle souvent très éprouvant pour nombre d'entre elles.

    Pour anecdote, à un homme on ne posera jamais la question « mais comment ferez-vous pour concilier entre vie professionnelle et vie familiale » alors que cette question fatidique est automatiquement posée à toute femme à qui il vient d'être confié un poste de direction.
    On peut même constater que les femmes managers qui arrivent à se donner à fond dans leur responsabilité et à tirer leur épingle du jeu sont celles qui ont moins, voire pas de contraintes familiales.

    En tant que femme manager, quels sont les conseils que vous pouvez donner aux femmes chefs et les pièges à éviter ?

    Les femmes managers ont beaucoup de cartes à jouer, que ce soit au niveau des compétences ou au niveau des capacités relationnelles. Cependant, elles restent isolées, ne communiquent pas entre elles et ne fonctionnent pas en réseau comme le font les hommes. Que ce soit par manque de temps ou parce qu'elles n'y voient pas une priorité, les femmes ne «réseautent» pas assez.
    Pour monter en puissance, les femmes auront tout à y gagner notamment en développant la culture de réseau, en s'impliquant davantage dans des évènements professionnels et associatifs pour augmenter leur visibilité sociale et en cherchant constamment à se former pour élargir leurs domaines de compétences.

    Par ailleurs, une femme qui se voit confier un poste de responsabilité doit éviter le piège de se «masculiniser» pour convaincre et asseoir son autorité. De plus, une femme sait faire passer bien des choses, y compris son autorité, sans se forcer à être “rude”, car elle est à l'écoute de ses collaborateurs, elle les sollicite, recueille leurs idées, et affectionne particulièrement le management par les valeurs.
    De par la mixité des rôles qu'elles ont à assumer, les femmes managers ont la responsabilité de faire évoluer les mentalités ambiantes et qui constituent un frein à leurs ambitions professionnelles. En effet, c'est la femme qui éduque, façonne et montre la voie aux générations futures et peut donc agir pour faire évoluer les représentations sociales. Ainsi, société et entreprise retrouveront l'équilibre dicté par la nature, car nous avons été créés pour être complémentaires.

    Et pour conclure ?W
    L'idéal serait de voir se développer une réelle mixité dans les sphères de décision pour mettre à profit la complémentarité des pratiques de management homme-femme.

    Khadija Boughaba, Directrice Invest RH

    Le Matin éco
     
  10. fax02

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    Des pistes pour savoir argumenter et convaincre

    Charisme et bagout ne sont pas donnés à tous, mais on peut apprendre à faire adhérer les autres à ses idées.
    Préparer ses arguments, créer un climat propice à l’échange, adapter son langage à la situation..., des atouts pour convaincre un interlocuteur.
    Il faut être crédible et faire partager ses convictions.


    Tout le monde n’est pas un Gamal Abdel Nasser, un de Gaulle ou un Martin Luther King, des leaders qui avaient le don de subjuguer les foules, pour ne pas dire les hypnotiser, grâce à leur éloquence et à leur charisme. Mais pouvoir convaincre un auditoire ou un interlocuteur n’est pas réservé à ce genre de personnages.

    Et s’il est difficile de les égaler, chacun peut y arriver, à condition d’apprendre à argumenter. C’est devenu une nécessité et, même dans la vie de tous les jours, nous sommes amenés à confronter nos idées avec celles d’autrui, à essayer d’obtenir un engagement, à négocier un tarif préférentiel ou une augmentation de salaire, à passer ou conduire un entretien de recrutement, à prendre la parole devant une assistance élargie pour défendre un projet ou une stratégie ...

    «Qu’il s’agisse de clients ou de collaborateurs, de collègues ou de fournisseurs, convaincre son interlocuteur est un défi qu’un manager doit relever tous les jours», résume Abdelhai Lazrak, directeur du cabinet de formation Capital Services.

    Pour emporter l’adhésion dans toutes situations, la première étape consiste à préparer une stratégie. En d’autres termes, il faut que vous définissiez le but à atteindre, les moyens pour y parvenir et pour quelle finalité. «Une stratégie doit, pour fonctionner, prévoir plusieurs niveaux: de l’objectif idéal à l’objectif minimal.

    Ce qui permet d’avoir plusieurs possibilités d’orientation, de repli et de rebond si votre interlocuteur ou l’auditoire ne partagent pas vos propositions». C’est ce qu’explique Mohamed Bennouna, directeur du cabinet F2V, qui tient à rappeler que la préparation est essentielle et qu’il ne faut pas se contenter d’un seul argumentaire. Il est en outre indispensable de laisser une part à l’improvisation.

    Il donne l’exemple d’un collaborateur qui sollicite une augmentation de salaire et qui axe son intervention uniquement sur ses compétences. Dans ce cas, son manager, même s’il l’approuve sur ce point, peut, en adoptant la même logique, lui reprocher certaines faiblesses. En fin de compte, l’argumentaire de base ne fera pas le poids et pourra même conforter le manager dans ses positions.

    «De même si une situation d’échange se présente et que vous n’êtes pas préparé, mieux vaut ne pas partir à l’attaque, vous risqueriez de perdre vos atouts, ou de mettre dans l’inconfort votre interlocuteur», conseille le directeur de F2V.

    On devra ensuite s’efforcer de créer un climat propice à l’échange. Généralement, une phase d’observation et d’écoute est indispensable. «Attention toutefois à ne pas tirer de conclusions trop rapides en imaginant que le discours et l’attitude de l’interlocuteur reflètent exactement ses attentes réelles.

    Il arrive en effet qu’une personne ne fasse pas part, d’emblée, de ses intentions réelles. Il faut bien l’écouter avant d’agir», note Ghali Yamani, responsable juridique dans un groupe agricole.

    Adapter son rythme et son discoursà son interlocuteur
    Dans tous les cas, il faut expliquer les choses avec clarté et simplicité car de nombreux facteurs peuvent altérer un message. Dans une communication, l’écart est très souvent énorme entre ce que l’on pense, ce que l’on veut dire et ce que l’on dit effectivement.

    Par ailleurs, entre ce qui a été entendu, ce qui a été retenu et ce qui a été compris, le gap peut être important. Quand on demande à une personne de restituer ce qu’elle a retenu, la déperdition est flagrante.

    Par exemple, et c’est connu, dans les séminaires de formation en communication, les formateurs se plaisent à demander aux participants de se transmettre un message de l’un à l’autre, en une véritable chaîne. Le plus souvent, une fois arrivé au dernier participant, en bout de chaîne, le message initial aura été dénaturé, parce que chacun l’aura compris et restitué à sa manière.

    De même, il faut savoir lâcher prise si votre interlocuteur s’obstine dans la même position. Rien ne sert de chercher à l’influencer ou encore à l’intimider. Les experts en communication suggèrent de dépassionner le débat, de le rendre plus serein.

    Si l’on est en face d’une seule personne ou d’un comité restreint, il est préférable de revenir plus tard sur la question, là encore en laissant la parole à l’autre partie. On pourra pour cela initier une réflexion susceptible de bousculer ses certitudes ou poser une question qui l’amènera à revoir sa position de lui-même.

    Il est recommandé d’adapter son rythme et son discours à son interlocuteur, de s’approprier ses termes pour pénétrer rapidement dans sa logique. «On ne peut influencer les autres avec nos propres arguments et en rejetant les leurs», souligne Abdelaï Lazrak.

    Pour être crédible, soyez le plus sincère possible. Appuyez-vous sur des faits, des preuves, des expérimentations... qui prouvent que vous dites la vérité. Mais attention, trop d’exemples tuent l’exemple ! Il faut fournir le bon, en s’appuyant sur des éléments concrets qui se fixeront dans la mémoire.

    Enfin, il faut montrer sa détermination et ne pas hésiter à jouer sur le facteur émotionnel par l’intonation de voix, la gestuelle et le regard.

    La Vie Eco
     
  11. fax02

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    Comment tirer profit d’un entretien d’évaluation

    Certains le jugent utile, d’autres contraignant. Un entretien d’évaluation permet néanmoins de repartir sur de bonnes bases.
    Ne jamais attendre le dernier moment pour préparer son entretien.
    Pour faciliter sa promotion, l’évalué doit mettre en évidence son intérêt pour l’entreprise et les projets transversaux et stratégiques.


    Pour certaines entreprises, l’heure est à la préparation des évaluations annuelles qui ont souvent lieu au cours des premières semaines de la toute nouvelle année civile, soit juste à la fin d’un exercice. Ces face-à-face annuels ont l’avantage de tracer une feuille de route commune entre évaluateur et évalué, sur les objectifs à atteindre et les améliorations à prendre en considération.
    Pourtant, ces enjeux sont parfois mal appréhendés aussi bien par les évalués que par les évaluateurs. Pourquoi ? Pour la simple raison que l’outil est pris comme une fin en soi et non comme un support pour la mise en œuvre d’une politique de ressources humaines, pour la concrétisation d’une culture de l’entreprise ou d’une conception du management.
    Mais, en dépit du scepticisme des uns et des autres, le procédé permet à l’évalué de se défendre et à l’évaluateur (le supérieur hiérarchique en général) de disposer d’informations permettant de mieux gérer ses équipes.
    Afin que l’opération se passe dans de bonnes conditions, «certaines entreprises informent les membres de leur personnel une quinzaine de jours à l’avance afin qu’ils puissent préparer leurs arguments», explique Luce Rosalba, DRH du groupe Mercure.com.
    De toute évidence, une préparation est nécessaire pour que l’entretien ne se transforme pas en simple formalité. De son côté, l’évalué doit mettre toutes les chances de son côté pour ne pas rater son évaluation. Voici quelques pistes pour tirer le meilleur profit d’une évaluation.

    Attendre le dernier moment pour préparer son entretien est déconseillé. «On ne vient pas pour parler de la pluie et du beau temps. C’est un rendez-vous qui doit être bien préparé», martèle la DRH du groupe Mercure.com. Et de poursuivre: «Généralement, quatre sources d’incertitude créent le besoin d’un entretien chez l’évalué : que pense mon chef de mon travail ? Qu’attend-il de moi ? Quel est mon avenir dans l’entreprise ? Me suis-je bien fait comprendre ?».
    Si la date de l’entretien est annoncée une ou deux semaines à l’avance, sa préparation se fait au quotidien, en collectant des informations utiles et en analysant vos forces et vos faiblesses. Comment ? En identifiant les missions réalisées et en faisant une synthèse des faits les plus significatifs : chiffre d’affaires, nombre de contrats conclus, développement du portefeuille de clients, délais de réalisation des projets... Privilégiez les faits saillants. L’évaluateur n’oubliera pas de vous questionner aussi sur vos difficultés. Restez constructif : appuyez-vous sur un exemple de mission qui vous a donné du fil à retordre, identifiez les causes de vos problèmes, et proposez des solutions qui pourraient vous éviter de retomber dans les mêmes difficultés.
    Généralement, les évalués disposent d’un document portant sur le précédent entretien. Dans ce cas, ils peuvent s’appuyer dessus pour adosser les résultats obtenus par rapport aux objectifs. A ce stade, c’est un constat factuel des réussites, demi-réussites et échecs.

    Une fois les arguments préparés, il va falloir passer à l’acte. Il faut savoir qu’un entretien dure généralement une heure et demie, voire plus. Certains évaluateurs essayeront de conclure rapidement l’entretien. C’est à l’évalué de prendre le temps de tout passer en revue. Il faut savoir que 25% du temps de l’entretien est consacré à la rétrospective des réalisations ; 25% à l’analyse et au diagnostic des réalisations et 50% au plan d’action et plan de progrès à réaliser.
    Généralement, c’est l’évaluateur qui est aux commandes de l’entretien. C’est lui qui doit introduire l’entretien en rappelant son objet, en évoquant les sujets qui seront abordés et en fixant le timing. Si les deux parties débutent dans l’exercice, il est préférable de laisser la parole à l’évalué. Ce dernier a tout intérêt de ne pas tomber dans le piège du règlement de comptes.
    Si la relation entre un manager et son collaborateur est difficile, ou si des contentieux n’ont pas été résolus, chacun doit être capable de le dire. L’entretien représente l’occasion de se parler, dans un échange d’adulte à adulte. Il peut ainsi permettre de désamorcer les conflits ou, au moins, de reconnaître que l’on est en conflit, ce qui demande du courage.
    En tout cas, Mme Rosalba recommande de privilégier l’écoute active. «C’est la première marque d’intérêt. L’interlocuteur se concentre sur ce qui est dit, recueille les signaux révélateurs, incite à une plus grande expression». La reformulation permet par ailleurs de vérifier la compréhension de l’information, avec des phrases du type : «Ainsi, selon vous...», «vous voulez dire que...», «si je vous ai bien compris...». Surtout, éviter d’être agressif et de chercher à déstabiliser l’interlocuteur.

    L’entretien d’évaluation est aussi le moment d’exprimer vos envies de changements. Présentez-vous avec une idée claire des missions qui vous intéressent, voire de la fonction vers laquelle vous souhaitez évoluer. Il faut faire coïncider votre stratégie personnelle avec celle de l’entreprise. Et n’oubliez pas d’argumenter votre demande en vous fondant sur votre bilan.

    N’hésitez pas non plus à manifester votre intérêt pour des projets transversaux et stratégiques, tels l’implantation d’une filiale localement ou à l’étranger, le développement d’un réseau de vente, la mise en place d’un logiciel de CRM... Faites des propositions dans ce sens, en ayant bien préparé, en amont, votre argumentation. Vous montrerez ainsi votre implication.

    La rémunération, enfin, viendra clore les débats. C’est en effet le moment de la renégocier pour l’année à venir. Fixe, pourcentage de variable, critères d’attribution : tout doit être remis à plat. Si toutes les décisions ne sont pas bonnes à prendre pendant l’entretien d’évaluation, en revanche, n’hésitez pas à tout évoquer.

    «L’entretien réussi est celui d’où chacun ressort avec le sentiment qu’il n’y a pas eu d’arnaques ou de paroles complaisantes», souligne Abdelillah Jennane, directeur exécutif de l’Institut des ressources humaines (IRH). Le manager a un vrai contrat d’objectifs avec son collaborateur, et ce dernier a des repères pour travailler.

    Enfin, certaines entreprises n’hésitent pas à organiser l’entretien sur toute l’année pour apporter des actions correctives tout au long de cette période et avoir le temps de s’expliquer, car il y a souvent des incompréhensions, des interprétations erronées, des ressentis qu’il faut exposer...

    La vie éco
     
  12. fax02

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    L’entretien doit être le plus sincère possible

    Evolution de carrière, besoins de formation, conditions de travail, salaire..., l’évaluation doit permettre d’instaurer un vrai dialogue avec son supérieur hiérarchique.
    L’évalué doit recenser toutes ses réalisations pour avoir une bonne base de dialogue avec l’évaluateur.
    Il est nécessaire d’accepter ses insuffisances pour mieux évoluer.


    Dans nombre d’entreprises, le grand oral annuel approche pour les cadres. Ce face-à-face n’est jamais une simple formalité. C’est souvent là que se joue la crédibilité, voire l’avenir pour certains. Rosalba Luce, DRH du groupe Mercure.com, nous parle de ce rendez-vous essentiel pour l’entreprise.

    La Vie éco : Les évaluations annuelles sont toujours des moments importants pour le salarié. Comment doit-il préparer cette phase ?
    Luce Rosalba : L’entretien d’évaluation est un outil de management destiné non seulement à dresser le bilan professionnel et comportemental d’un collaborateur, mais aussi à définir les moyens d’améliorer sa contribution aux performances de l’entreprise.

    Ce n’est pas un système rigide de notation. Ce n’est pas non plus une simple rencontre informelle durant laquelle le collaborateur subit sans broncher les pulsions hiérarchiques de son supérieur. L’évaluation est basée sur un échange.

    Elle doit permettre à l’évalué d’avoir une idée précise de ce que son supérieur ou manager attend de lui, de collecter des informations sur la qualité de ses prestations, de préciser la définition de sa (ou ses) mission(s) et de discuter le plan de carrière, la rémunération. Il s’agit d’instaurer un vrai dialogue avec son supérieur hiérarchique.

    Partant de ce fait, la rencontre doit être préparée sérieusement. A mon avis, l’évalué doit faire l’effort de se documenter, se remémorer ses principales réalisations, valoriser d’autres performances qui n’étaient pas définies au départ afin d’avoir une base de dialogue solide avec son manager.

    Comment doit-il agir lors de l’entretien ?

    Etre le plus sincère possible et ne pas se laisser emporter par l’émotionnel. S’il se sent attaqué, il doit essayer, chaque fois que possible, de reformuler les propos de son évaluateur et donner les contre-arguments. Il faut aussi savoir reconnaître ses insuffisances afin de mieux évoluer.

    Quand l’un des deux interlocuteurs ne s’exprime pas, que l’entretien se transforme en monologue, alors l’entretien est raté. De même, si l’un des deux n’a rien préparé ou si le ton monte, il est préférable de reprendre rendez-vous ultérieurement.

    Que doit négocier le collaborateur durant l’entretien ?

    Tous les entretiens ne se passent pas de la même manière. Certaines entreprises par exemple dissocient les augmentations de salaire des évaluations. Cela permet d’axer davantage l’entretien sur les performances.

    En tout cas, l’évalué a la possibilité de négocier son parcours au sein de l’entreprise, ses missions, ses besoins en formation... Il a aussi la possibilité de négocier sa prime annuelle.

    Peut-il contester son évaluation ?

    Tout dépend de la culture de l’entreprise. Il est toujours possible de recourir à un niveau hiérarchique supérieur pour contester l’évaluation.

    La DRH peut toujours jouer son rôle de régulateur. En tout cas, il faut éviter les situations de rupture. A mon avis, c’est au supérieur direct de résoudre ce problème, sinon il finit par perdre de son autorité.

    Faut-il former les managers aux entretiens ?

    Tout à fait ! Evaluateurs et évalués doivent être sensibilisés sur la démarche un mois avant l’entretien pour se remémorer les étapes de ce cernier.

    Justement, quels sont les enjeux de l’entretien pour le manager ?
    L’enjeu principal consiste à définir les objectifs et à les cadrer. Il appartient au manager de bien évaluer les objectifs de chacun selon ses compétences. L’entretien annuel est donc un moment pour les faire passer, c’est-à-dire les transmettre et faire en sorte que le collaborateur se les approprie.

    L’exercice s’avère particulièrement délicat car il faut savoir formuler les objectifs avec tact. Or, les managers, s’ils maîtrisent généralement bien la méthodologie, ont plus de difficulté dans leur relation à la personne. C’est pourquoi la formation des évaluateurs est précieuse car elle permet de dépasser beaucoup d’obstacles.

    Elle développe chez l’évaluateur une compétence qui lui permettra d’évaluer, elle lui donne aussi la philosophie de l’outil.

    Autre enjeu : l’entretien annuel, comme déjà expliqué, permet de jauger le niveau de motivation de son équipe, et de recueillir des informations précieuses pour assumer son rôle de manager.

    Y a-t-il un système d’évaluation idéal ?
    Il n’y a pas de système type, mais des systèmes adaptés. Chaque système correspond à un état d’évolution de l’entreprise. Rien ne sert de mettre en place un système 360° si l’entreprise n’est pas mature dans sa gestion, sous peine de sombrer dans le ridicule.

    Toute entreprise peut commencer à l’intégrer pour certaines personnes et le généraliser progressivement. Il ne faut pas non plus tomber dans l’immobilisme. La philosophie de l’entretien annuel suppose une dynamique et un principe d’évolution. La crédibilité du système veut que l’on agisse par exemple par la formation ou par la rémunération.

    La vie éco
     
  13. fax02

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    Essayez le «forced ranking» pour limiter la subjectivité en matière d’évaluation

    Chaque employé est noté par un comité composé de responsables des différents services.
    Une personne est évaluée en fonction de ses compétences globales et classée par rapport aux collègues dont les postes ont le même poids dans l’entreprise.


    Les notations de fin d’année sont généralement vécues comme des moments de tension par le management qui se résigne à programmer des entretiens d’évaluation à contrecœur pour faire bonne figure, surtout lorsque le patron de l’entreprise décide de taper sur la table pour que ce qui avait été prévu et annoncé au personnel comme une avancée en gestion des ressources humaines soit accompli...

    Ce système de notation classique n’est plus appliqué dans les majors anglo-saxons parce qu’il s’agit d’un modèle compartimenté, laborieux et difficile à réaliser... Il n’a jamais été réellement et concrètement mis en place dans les entreprises au Maroc.

    Le système encourage le travail d’équipe et facilite la mobilité
    Quand il est mis en œuvre dans certaines entreprises, on n’y retrouve souvent que des entretiens et des notations multicritères, souvent techniques, et bien trop complexes pour permettre d’asseoir des jugements équitables : la subjectivité, qui a pour nom «paix sociale» ou «affinités», finit toujours par l’emporter.

    En outre, quand ce système de notation est lié à des enveloppes budgétaires destinées aux augmentations de salaires, le principe méritocratique se noie rapidement dans des calculs arithmétiques qui finissent au bout du compte par rapprocher les méritants des autres...

    Or, par essence, le système de notation doit permettre de mettre sur un piédestal les meilleurs collaborateurs, sans tenir compte d’une quelconque limitation de budget définie par département. En effet, si un département regroupe une majorité de collaborateurs méritants, il doit pouvoir rendre élastique son budget dédié au détriment d’autres départements !

    Comment noter les collaborateurs autrement ? Les Anglo-saxons vous répondront : «forced ranking» ou «notation forcée»...


    Les principes en sont simples. Le premier est de ne pas organiser les évaluations par direction, mais, au contraire, d’utiliser le levier de la transversalité inter directions. En somme, ce sont des comités constitués par les responsables de chaque direction qui vont évaluer l’ensemble des collaborateurs.

    Schématiquement cela fonctionne ainsi :
    1- La DRH crée des groupes de collaborateurs à évaluer sur la base du poids de leur poste et non selon l’intitulé de la fonction du collaborateur.

    2- Chaque responsable doit réaliser un entretien avec le collaborateur afin de définir les succès de l’année et les échecs...

    3- La réunion d’évaluation a pour objectif ultime de classer les membres d’un groupe de X collaborateurs, dont le poids du poste est comparable, par ordre décroissant, du numéro un au numéro X.

    Pour ce faire, chaque responsable devra mettre en avant des arguments valables pour placer ses collaborateurs ou ceux des autres aux premières places, et ainsi de suite jusqu’aux dernières places.

    4- Pour être validé, chaque classement requiert le quorum de l’ensemble des responsables.

    Pourquoi le choix de la transversalité ?
    Un collaborateur performant dans un département peut l’être au détriment de la performance globale de l’entreprise. C’est pour cela qu’il doit être évalué par l’ensemble des patrons de l’ensemble des directions. Les avantages d’une telle méthode sont nombreux.

    1- Faire évaluer un collaborateur par d’autres responsables leur permet de connaître ses performances, ce qui facilite la mobilité interne.

    2- Les décisions prises collégialement par un ensemble de directeurs, lorsqu’elles sont bonnes, sont plus flatteuses que celles prises par un seul responsable. Cependant, une évaluation moyenne, voire mauvaise, est, pour un manager, plus facile à annoncer lorsqu’il se cache derrière une décision de groupe.

    3- La réunion de forced ranking permet à chaque responsable de défendre la place, dans les meilleures positions du ranking, de leurs «poulains», en avançant des résultats concrets, qui valent mieux que des croix sur des critères dans le système de notation classique. Il devra lutter contre les arguments et contre-arguments des autres responsables qui cherchent aussi à prendre les premières places.

    4- Il n’y a pas de budget dédié par direction, mais un budget dédié aux performants... et c’est une sacrée différence pour la fiche de paie de ces derniers ! Cela permet de rejoindre l’objectif fixé par tout système de notation : attirer, retenir et encourager les plus performants.

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  14. fax02

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    Candidats - cabinets de recrutement : quelle relation développer ?

    D’après une enquête du cabinet Invest RH, plus de 70% des répondants veulent plus de réactivité des cabinets de recrutement. Le manque de professionnalisme de certains consultants est aussi pointé du doigt.

    Larelation entre les candidats et les cabinets de recrutement est souvent ambiguë. Si les premiers estiment que ces agences doivent jouer leur rôle de placement comme l’Anapec, pour les seconds, il n’est pas question de jouer ce rôle. Leurs seuls et uniques clients sont les entreprises qui les mandatent pour trouver les bons profils. C’est ce dont témoigne ce candidat : «J’ai contacté plusieurs cabinets de la place.

    J’ai toujours eu l’impression qu’ils voulaient en permanence démontrer que les postes qu’ils me proposaient correspondaient parfaitement à mes besoins. En réalité, ils ne cherchent qu’à satisfaire leurs entreprises clientes». Pour sa part, Karim B., autre candidat à l’embauche, estime que les cabinets ne font que gonfler leur CVthèque afin de la vendre aux entreprises. «Pour l’entreprise, il est plus rapide et plus économique de disposer d’une candidature extraite d’une base de données en temps utile plutôt que de passer des annonces».

    Des attentes axées sur le feed-back et l’éthique
    Khadija Boughaba, DG du cabinet Invest RH, tempère ce jugement. La relation n’est pas aussi austère qu’on le pense. «D’après l’enquête que nous avons menées auprès de 367 candidats, explique-t-elle, nous avons constaté que, généralement, les candidats en activité, âgés de 25 à 35 ans, ont davantage recours aux cabinets que les jeunes débutants. Ils aspirent avant tout à de nouvelles opportunités d’emploi et de conseil auprès d’experts. Les jeunes diplômés en quête d’un premier emploi, quant à eux, préfèrent passer des annonces sur Internet ou envoyer des candidatures spontanées».

    Et quand on leur demande quelles sont leurs attentes vis-à-vis des cabinets, la liste de celles-ci est plutôt longue. Ils réclament d’abord plus de réactivité. «Généralement, les cabinets envoient des accusés de réception standard aux candidats dès la réception du CV par mail sans pour autant les informer sur la suite du traitement de la candidature.

    Cela leur évite d’avoir à envoyer des réponses négatives», note un candidat. Abondant dans le même sens, un autre candidat déplore la longue attente d’une éventuelle réponse qu’il a endurée. «Il a fallu plus de trois mois pour qu’un cabinet me propose enfin un entretien. J’avais complètement oublié que j’avais déposé ma candidature chez eux. De plus, le consultant de l’agence a voulu me proposer un poste dans les ressources humaines alors que je suis spécialisé en marketing. C’était complètement déroutant», note t-il.

    La directrice d’Invest RH souligne que ces observations reflètent la frustration des candidats. Ainsi, 78% des répondants de l’enquête menée par son cabinet souhaitent davantage de feed-back concernant leur candidature et ce, quelle que soit la réponse.

    Les candidats souhaitent davantage de conseil L’autre attente exprimée, et non des moindres, porte sur la transparence des offres et la déontologie des cabinets. «Souvent, les candidats n’ont pas d’idée précise sur le poste à pourvoir ou se voient proposer des postes qui ne collent pas à leur profil», renchérit la DG d’Invest RH.

    Le manque de professionnalisme de certains consultants est également pointé du doigt. «Une consultante s’est montré méprisante à mon égard. J’ai passé plus de trois quarts d’heure à l’attendre avant qu’elle ne me reçoive, pour un entretien d’un quart d’heure, sans même s’excuser pour le retard», se plaint Hatim B. comptable dans une compagnie d’assurances.

    Enfin, le conseil des experts est tout autant souhaité. Par exemple, tous les candidats n’ont pas les aptitudes comportementales idoines lors des entretiens. «Les candidats ont toujours besoin d’être conseillés sur le comportement à adopter afin de pouvoir séduire les entreprises», note Mme Boughaba. A cet égard, le consultant peut aider à mieux concevoir un CV, à cibler les entreprises, à répondre aux annonces, à argumenter et défendre ses idées...

    «J’ai la fâcheuse manie de mal préparer mes entretiens. En plus, je n’avais pas l’habitude de répondre à des questions sur mes aspirations, mes projections sur l’avenir. Le coaching d’un consultant m’a apporté ce plus qui me manquait tant. Cela m’a aidé à mieux préparer ma présentation. Et cela a marché à chaque fois que j’ai eu à passer un entretien», souligne Karim Berrada, cadre dans une société de services.

    Malheureusement, tous les candidats ne peuvent bénéficier de cette aide. Pourtant, un cabinet qui se veut dynamique et réactif, devrait toujours entretenir son vivier de candidats. Il doit donc toujours accueillir favorablement l’arrivée d’une nouvelle candidature, même si elle ne correspond pas à une demande du moment, et surtout si le candidat présente un profil rare. Cela lui permettra d’économiser du temps lorsque l’opportunité de le placer se présentera.

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  15. fax02

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    Les candidats veulent plus de visibilité sur le traitement de leur candidature

    Qualité de la gestion des candidatures, professionnalisme dans le déroulement du recrutement ainsi que le conseil et l’orientation sont les principales attentes des candidats. Ils veulent plus de professionnalisme et d’éthique. Les cabinets doivent se positionner davantage comme des conseillers.

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    Quelles sont les attentes des candidats vis-à-vis d’un recruteur ? Quelle doit être la valeur ajoutée d’un cabinet de recrutement ? Une enquête du cabinet Invest RH auprès de 367 candidats (âgés de 20 à 30 ans et dont 70% occupent déjà un poste) liste les préoccupations essentielles. Explications avec Khadija Boughaba, DG du cabinet en question. La Vie éco : Quelle lecture faites-vous de l’enquête réalisée par le cabinet Invest RH ? Khadija Boughaba : Au départ, l’objectif était de réaliser une enquête de satisfaction quant à nos prestations auprès des candidats qui ont transité par notre cabinet. Nous avons profité de l’occasion pour recueillir leurs perceptions et attentes vis-à-vis des cabinets de recrutement, en général.

    Il en ressort que c’est une population jeune (20-30 ans) et active (70% des candidats occupent déjà un poste) qui a le plus recours aux services des cabinets de recrutement. A l’affût de nouvelles opportunités et se montrant très mobiles (géographiquement et entre les entreprises), ces jeunes sont en effet les principaux clients des cabinets de recrutement. Et cela concerne davantage les candidats détenant un bac+4/5, exerçant (ou voulant exercer) dans les métiers de la gestion et du management (41,1%).Viennent ensuite les profils techniques (30 %) et informatiques (10,4%). Les cursus littéraires sont les moins bien représentés avec seulement 3,5% des sondés.

    Pourriez-vous nous donner une idée de?leurs principales attentes ?
    Elles sont nombreuses mais peuvent être regroupées en trois catégories principales : la qualité de la gestion de leur candidature, le professionnalisme dans le déroulement du recrutement ainsi que le conseil et l’orientation.

    Concernant le premier point, le suivi des candidatures arrive en tête des préoccupations, à hauteur de 78% des répondants, ce qui dénote de la frustration des candidats de ne pas avoir de feedback. Pour eux, il s’agit d’abord d’avoir une réponse, qu’elle soit positive ou négative. Autre attente exprimée, le raccourcissement des délais de traitement de leur candidature.

    La possibilité de postuler par Internet couplée avec une multiplication des canaux de diffusion des annonces a considérablement accru le nombre de candidatures pour un même poste, rendant de plus en plus difficiles l’exploitation de celles-ci et la communication d’informations précises sur les différentes étapes du traitement du dossier.

    Quant au deuxième point, il apparaît, d’après les résultats de l’enquête, que 65% des répondants veulent davantage de transparence sur les offres d’emploi. C’est dire que les candidats n’ont pas d’informations précises sur le poste. Ceci peut être expliqué par deux facteurs. D’abord, le fait que beaucoup d’entreprises n’aiment pas dévoiler leur identité, mais aussi les contours du poste à pourvoir ou encore le fait qu’elles ne sont pas en mesure d’identifier réellement leurs besoins en matière de recrutement.

    Les candidats veulent également plus d’éthique et de professionnalisme. Par exemple, certains cabinets les font attendre parfois pendant une heure avant de les recevoir ou leur font passer plusieurs entretiens à la suite. Ces pratiques les démotivent et les poussent à ne plus recourir aux cabinets, surtout s’il s’agit de candidats déjà en activité.

    Enfin, près de 37% des candidats souhaitent plus de conseil concernant leur carrière. Toutes ces attentes - et la liste est certainement plus longue - montrent que les cabinets sont appelés à travailler pour améliorer leur image et leurs prestations. A ce propos, on peut souligner que les candidats, dans leur majorité, ne recherchent pas les services associés à la recherche d’emploi, et de développement personnel (comme les bilans d’orientation, des conseils de carrière...).

    La raison est que cette dimension du métier n’est pas développée par les cabinets de recrutement et ce, par manque d’expertise. Peut-on dire, de manière générale, que les candidats sont satisfaits des prestations des cabinets de la place ? Oui, surtout si ces derniers maintiennent une relation professionnelle avec leurs candidats. Comme je l’ai souligné précédemment, la première attente d’un candidat concerne le suivi de sa candidature et, par conséquent, il a besoin de plus de visibilité. Quelle doit être, d’après vous, la valeur ajoutée d’un prestataire externe ? Les cabinets doivent se positionner davantage comme des conseillers et partenaires des candidats. Il faut qu’ils arrivent à cette dimension et pas uniquement à celle de «bureau de placement».

    De même que la particularité des cabinets de recrutement est que les candidats sont face à des prestataires, et non pas à leur employeur. L’introduction d’un intermédiaire dans le processus de recrutement permet de dépersonnaliser, rationaliser mais aussi d’optimiser le processus et de le traiter comme un métier à part entière.

    Quelles sont les entreprises qui recourent régulièrement à vos prestations en matière de recrutement ?Toutes les entreprises, petites ou grandes, nationales ou internationales. Les motifs diffèrent d’une entreprise à l’autre, mais ils tournent généralement autour des problématiques suivantes : elles manquent de temps ou ne sont pas structurées en interne pour mener à bien l’ensemble d’un process de recrutement qui peut s’avérer long. Elles préfèrent alors se concentrer sur des entretiens avec des petites listes de candidats. Elles veulent également être sécurisées : une erreur de recrutement sur un poste stratégique peut leur coûter très cher. Elles préfèrent donc bénéficier d’un conseil externe et d’une garantie de fiabilité.

    Au passage, il faut signalre qu’une erreur de recrutement peut également coûter cher à un candidat, en terme de carrière. C’est pourquoi nous nous attachons à être transparents. Le recours à nos services fait souvent suite à la difficulté qu’elles ont eue à trouver elles-mêmes leur futur collaborateur.

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  16. fax02

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    Qu'est-ce que le perfectionnement professionnel?

    « Le perfectionnement professionnel consiste à s'épanouir dans sa vie personnelle et professionnelle; à apprendre, à expérimenter, à vivre, à travailler et à changer; à créer et à découvrir des cheminements dans son travail et sa vie personnelle. » The Blueprint for Life/Work Designs.

    Dans un monde qui change rapidement, la définition de « carrière » change. Lorsqu'il est fait consciemment, le perfectionnement professionnel consiste à créer activement la vie que vous désirez vivre et le travail que vous désirez effectuer; c'est un processus continu qui se poursuit tout au long d'une vie. Le terme « carrière » ne renvoie plus à des cheminements particuliers au travail ni à un cheminement qui permet d'obtenir un titre professionnel. Tout le monde a une carrière. Le travail et la vie personnelle sont interreliés, et les limites qui les séparent sont floues.

    travail-avenir
     
  17. fax02

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    L'intégrité personnelle

    Elle est indispensable pour assurer la survie. Si l'on se nuit de façon directe ou indirecte, on se désintègre. Toute nuisance que l'on s'inflige attire, dans notre vie ou dans celle des autres, des conséquences négatives.

    Il est donc important de prendre soin de soi et de son environnement, hors de toute considération morale, en tenant compte des effets de ses actes.
    Pour cela, il est nécessaire de prendre conscience des différents domaines de cette intégrité et des éléments qui les constituent. Par exemple : dans le domaine de l'intégrité physique, si je porte des chaussures qui me font mal aux pieds, je nuis à mon intégrité.
    L’intégrité implique aussi le strict respect d’un code de valeurs morales. Elle implique également que nous fassions preuve d’honnêteté dans notre travail. Cette intégrité doit se refléter dans nos relations avec nos clients et nos collègues et dans les décisions que nous prenons au quotidien.

    · Intégrité collective

    Les hommes ont appris que lorsqu’ils se mettaient d’accord sur des codes de conduite ou sur ce qui était correct, ils survivaient et lorsqu’ils ne le faisaient pas, ils ne survivaient pas. C’est pourquoi lorsque des individus s’associent, ils écrivent toujours une longue série d’accords portant sur ce qui est moral (autrement dit ce qui contribue à la survie) et ce qui est immoral (ce qui nuit à la survie). D’après ces définitions, la morale consiste en ces choses qui sont considérées, à un moment donné, comme des critères de survie. Une action de survie est une action morale. Et les choses qui sont considérées comme immorales sont celles qui nuisent à la survie.

    · Exemples de rupture d'intégrité

    - Ne pas respecter un engagement
    - Prendre du crédit pour un achat impulsif
    - Ne pas être authentique
    - Ne pas dire la vérité
    - Ne pas être en accord avec ses valeurs
    - Ne pas avoir conscience du fait qu'on n'échappe pas aux conséquences de ses actes
    - Laisser en suspens des situations non résolues qui risquent de créer un effet « boomerang »


    envie d'entreprendre
     
  18. fax02

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    Quand les managers adoptent la coach attitude

    Pour être plus performant, un manager est tenu de se débarrasser des tâches opérationnelles et parfois rébarbatives.
    Des modes d’encadrement plus souples font leur apparition, lui donnant un rôle s’apparentant de plus en plus à celui de coach.
    Confiance, suivi et écoute sont autant de réflexes permettant d’y parvenir.


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    «Depuis que j’ai recouru au coaching l’année dernière, j’ai appris à mieux développer mes idées, dans leur formulation et leur mise en œuvre. Avant, je devais résoudre moi-même les problèmes au sein de mon équipe. Maintenant, j’attends de mes collaborateurs qu’ils me proposent des solutions», s’enthousiaste Karim Benjelloun, DRH dans un grand groupe, qui a désormais opté pour une autre manière de gérer ses collaborateurs ou, plus exactement, pour une posture de manager coach. Certes, tout n’est pas toujours parfait, mais il a appris à mieux s’adapter aux situations. «Une telle démarche demande un travail sur soi et sur le long terme. Il ne faut pas oublier qu’on est d’abord un manager, c’est-à-dire qu’on est dirigeant avant d’être coach. La combinaison entre ces deux fonctions demande du recul », précise-t-il.
    Toujours est-il que cette nouvelle manière de concevoir ses relations avec les collaborateurs gagne du terrain, car la complexité des situations de travail exige en effet du manager ou du responsable d’une équipe qu’il prenne en charge la question des compétences de ses collaborateurs et stimule leur capacité à s’adapter au changement. De plus, ces derniers, en particulier la jeune génération, aspirent à plus d’autonomie. Ils n’hésitent donc plus à aller voir ailleurs, s’ils se sentent étouffés. Dès lors au lieu d’être rigide et d’imposer son point de vue en toute circonstance, le manager est contraint d’aider ses collaborateurs à mieux exploiter leurs potentiels.

    La démarche suppose un échange permanent
    Et il y a un autre aspect : dans un environnement en perpétuel changement, un manager qui a le nez dans le guidon risque fort d’accumuler les contre-performances. C’est dire qu’il est impératif de se débarrasser des tâches opérationnelles et parfois rébarbatives pour se concentrer sur la stratégie à même de permettre d’éviter les écueils. Pour ce faire, rien de tel que des collaborateurs bien formés, sûrs d’eux et capables de mettre en exécution très rapidement, selon les règles internes, les instructions. Comment y arriver surtout si l’on n’a connu que le système directif ?
    Le préalable, c’est de recourir à une formation. Depuis quelques années, nombre de cabinets et de spécialistes proposent des programmes spécifiques (voir encadré).
    Il convient ensuite de retenir que coacher une équipe demande du temps et de la disponibilité. Il ne faut pas non plus s’attendre à des résultats tangibles du premier coup. Le coaching d’équipe ne répond pas non plus aux problèmes de comportement. Il faut prendre garde à ne pas chercher à changer les personnalités. L’idée est d’aider chacun à tirer le meilleur de lui. Cela consiste à ne plus fournir des solutions toutes faites, et de créer ainsi des situations de dépendance. Souvent, les managers pensent qu’il est généralement plus rapide et plus simple de dire à quelqu’un quoi faire, voire de le faire soi-même, que de lui donner la possibilité de résoudre le problème. Par ce biais, trop de managers se trompent dans leur jugement. «Ils se plaignent trop souvent de ne pas être aidés, de ne pas trouver les bonnes compétences ou de devoir faire le pompier constamment sans pouvoir prendre des vacances ou de se reposer», explique M. Kabbaj.
    Donc, en fournissant constamment les réponses, les managers excluent les possibilités de prendre des initiatives et d’apprentissage. Autrement dit, un manager coach, c’est celui qui accepte de responsabiliser donc de faire confiance. «C’est une composante essentielle de la démarche», insiste Slim Kabbaj, président d’IS Force, Institut supérieur de formation et de coaching et professeur à l’Ecole Hassania des travaux publics (EHTP).
    Mais attention, devenir manger Coach, ne reviens pas non plus à laisser une totale liberté d’action. L’idée est d’accompagner et de recadrer quand il le faut. Ce travail de suivi est indispensable pour mesurer la progression et fixer de nouveaux objectifs. C’est aussi l’occasion de parler des attentes du collaborateur. En effet, la démarche suppose un échange permanent qui signifie écoute, partage et acceptation de la contradiction. Le réflexe autoritaire peut en effet très bien reprendre le dessus, si les résultats escomptés tardent à apparaître, alors qu’il est plus facile de garder le cap. «Au fur et à mesure qu’il participera au processus d’autonomie de ses collaborateurs, un manager aura moins d’efforts à fournir et appréciera les résultats», explique Samira Raissouni, coach professionnel certifié et membre du bureau de Maroc Coaching. Le chemin à parcourir est donc très long, mais le jeu en vaut la chandelle.


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  19. fax02

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    Caissier de banque, un métier en quête de reconnaissance

    Caissiers ou guichetiers, ils sont la vitrine de la banque.
    Le poste exige expérience, maîtrise de soi et sens de la communication.
    Clients furieux, risques d’erreur, pression de la hiérarchie..., le stress est permanent.
    Le caissier est l’un des rares employés que l’on peut trouver au même poste pendant de longues années.

    Le caissier est l’un de vos premiers interlocuteurs lorsque vous entrez dans une banque. Il est chargé de traiter les opérations de retrait ou de dépôt d’argent, virements et autres transactions bancaires. Il est également chargé d’orienter et de conseiller la clientèle en lui proposant les produits et les services commercialisés par son établissement. Il peut vous aider à régler vos problèmes de trésorerie, en jouant le rôle d’interface avec son chef d’agence pour de petits dépassements. Le caissier est aussi l’un des rares employés que vous pouvez trouver au même poste pendant de longues années dans la même agence, parce qu’il s’agit d’un poste que l’on ne confie pas à tout le monde. Certes, les activités répétitives occupent une place importante. Mais il faut aussi comprendre le fonctionnement des opérations, s’adapter en permanence à des changements d’organisation et de procédures, être un bon communicant et surtout savoir garder son sang-froid quelles que soient les circonstances. Un emploi également sensible à tel point que les caissiers de banque que nous avons pu interviewer l’ont tous fait sous couvert d’anonymat. C’est que ces employés, tout comme leurs autres collègues du front office (chargés de clientèle ou agents administratifs), constituent en quelque sorte la vitrine d’une banque. Ils voient défiler chaque jour des dizaines de clients, et de leur comportement avec ces derniers dépend pour beaucoup l’image de la banque. Ils doivent pouvoir répondre à toutes les questions, s’occuper des dossiers urgents ou parfois servir de confident à un habitué. Le caissier ou le guichetier est aussi un exutoire pour les clients furieux. Faute de pouvoir rencontrer un responsable ou le chef d’agence pour crier leur colère contre des commissions jugées élevées, une attente longue due à une insuffisance de personnel ou un virement qui tarde, c’est sur lui qu’ils se rabattent. «Une fois, je me suis fait traiter de chien par un client en rage parce que je lui ai refusé un dépassement. Je ne peux enfreindre les règles internes», se désole un caissier. Raison pour laquelle ce dernier dit préférer les petites agences où presque tous les clients sont connus par leur nom.

    Ne pas élever la voix face à un client furieux
    Des histoires du genre ne manquent pas, ici comme ailleurs. Parfois, les disputes peuvent pourtant dégénérer. En janvier, en France, une employée de banque -conseillère en gestion de patrimoine- a été poignardée à mort par un client, suite à une altercation. Elle n’était certes pas caissière, mais son sort montre tous les risques que court un agent du front office. Garder son calme, tenter de convaincre plutôt que d’imposer un point de vue, proposer d’aller voir le supérieur hiérarchique plutôt que de continuer à répliquer : face à un client furieux, qu’on soit en banque ou dans le commerce, ce sont là les meilleures attitudes à adopter, conseille un formateur en force de vente. En somme, il faut savoir encaisser, ravaler sa colère et laisser passer l’orage.

    La confiance, principal critère pour pourvoir le poste
    «Parfois, il n’est pas évident de se retenir, parce qu’il y a des clients qui se croient tout permis. Certains protestent du fait qu’on leur réclame une pièce d’identité alors que ce n’est pas parce qu’ils ont un compte dans l’agence qu’ils doivent être traités autrement, c’est-à-dire contrairement aux procédures internes», proteste un caissier qui déplore le fait que le métier n’est pas reconnu à sa juste valeur.
    En quinze ans de métier, il dit ne pas avoir eu de problème avec un seul client. Néanmoins, il y a des jours où il a vraiment envie de tout laisser tomber. Le stress est en effet permanent, d’autant que personne n’est à l’abri d’une erreur qui peut coûter très cher.
    C’est pourquoi le poste est confié à des personnes expérimentées, dignes de confiance. Les offres d’emploi par voie de presse pour un tel poste sont rares. Les établissements bancaires évitent également de passer par les cabinets spécialisés. «Tout se fait par mobilité interne. Les banques cherchent avant tout des hommes de confiance», note Ali Serhani, consultant au sein du cabinet Gesper Services. Selma Khairane, responsable marketing à Manpower Maroc, est du même avis. «Les banques préfèrent avant tout des gens d’expérience», ajoute-t-elle. La confiance, le mot est lâché. On ne remet pas au premier venu les clés du coffre-fort. L’histoire d’un employé d’une agence bancaire du nord qui remettait des bordereaux de versement fictifs à ses clients est révélatrice des dérapages qui peuvent arriver. Quand on brasse des millions de dirhams par jour alors que l’on perçoit à peine plus de 6 000 DH par mois, les tentations sont en effet grandes. «Parfois, ce sont souvent des petites sommes qui sont prélevées de la caisse pour arrondir les fins de mois ou pour régler des dettes inopinées», confirme un chef d’agence qui souligne que les dernières recommandations du Groupement professionnel des banques du Maroc poussent à plus de contrôle pour éviter les problèmes.
    Malgré les difficultés évidentes du poste, la caisse reste un poste incontournable pour bien comprendre tout le fonctionnement de la banque. Et pour les services marketing, le caissier constitue un acteur important en matière de veille.

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