Santé publique en difficulté...Mais médecins en chômage!

Discussion dans 'Info du bled' créé par Casawia, 13 Septembre 2005.

  1. Casawia

    Casawia A & S Forever

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    Dans les petites entités -TPE de moins de 10 salariés- et qui forme le gros de la population des entreprises, la problématique se pose d’abord en termes de sensibilisation, et moins d’outils. Pour autant, l’impératif du management des compétences est indépendant de la taille d’une organisation, observe Elisabeth Lecoeur.
    Petites ou grandes, les entreprises doivent relever le même défi, celui de l’efficacité. Dans la PME, cette démarche est d’autant plus importante encore plus que pour la grande entreprise, car elle est plus fragile face aux aléas et aux retournements du marché.
    Gérer ses compétences, c’est connaître ses métiers afin de pouvoir développer le professionnalisme, la flexibilité et la polyvalence de ses salariés et donc, ajuster en permanence les ressources humaines aux besoins de l’entreprise.
    Le management des compétences s’appuie essentiellement sur deux outils de base. Le répertoire des métiers et le référentiel des compétences. Le premier regroupe par métier, les emplois et postes de l’entreprise et permet de situer chaque emploi repéré dans son environnement général. Il définit la mission et le contenu de chaque emploi et précise les attributions, le statut, la qualification professionnelle, les voies d’accès, voire les évolutions possibles.


    · L’implication des hiérarchiques

    Le référentiel des compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines, affirme la consultante. C’est à partir de ce dispositif que l’entreprise peut articuler l’étude des emplois et du potentiel humain de l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne et de formation. Ces outils ont deux particularités: ils doivent toujours être construits pour un usage particulier, précise Elisabeth Lecoeur. Leur contenu dépend des finalités recherchées et ils n’ont rien d’une panacée, met en garde l’experte. Leur seule existence ne suffit pas à créer une dynamique et, en matière des ressources humaines, il ne faut pas confondre les moyens avec la fin.

    En effet, le risque est de croire que le travail s’arrête là. Or il ne fait que commencer. Il s’agira dans un deuxième temps de faire vivre au quotidien la démarche compétences par la mise en place de démarche d’acquisition des compétences.
    La production d’un répertoire des métiers et emplois et/ou de référentiels de compétences s’apparente à un travail d’enquête. Les informations nécessaires à la réalisation des documents sont collectées au cours d’entretiens individuels ou de groupes auprès de deux types de profils. Les responsables hiérarchiques dont la participation active permet tout à la fois de les imprégner progressivement de la “culture compétence” et de prendre en compte leur vision.

    Les experts métiers, professionnels confirmés, qui par leur pratique et/ou réflexion approfondie sur l’emploi type/métier concerné apportent une vision technicienne. Ils explicitent, à partir des attentes formulées par les hiérarchiques, les compétences stratégiques induites, ainsi que les aptitudes professionnelles requises.

    L'Economiste
     

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